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Un entretien avec le président d'American Apparel - Extra large
Dov Charney cultive un langage alliant profits, salaires acceptables et nouvelle façon de faire
Le Devoir
Françoiî De»inrdins
August 17, 2004

L'entrevue n'avait pas commencé que Dov Charney était déjà au téléphone. De son hôtel à sa nouvelle boutique de t-shirts, au centre-ville de Montréal, on comprend très vite que son emploi du temps est chargé. Armé-'d'un téléphone cellulaire, d'un chargeur, d'un appareil photo numérique et d'un café, il en a plein les bras, mais trouve le temps de vous expliquer qu'il aimerait bien un appartement au centre-ville, par exemple là-haut, dans ce qui semble être une tour à bureaux. Comme s'il venait de décider ça en marchant.

Je serais plus proche de la boutique», dit-il. Pas de doute, vous avez devant vous un bourreau de travail. Dov Charney, un inclassable moustachu de 35 ans élevé «en face du parc Westmount», est président d'American Apparel, un fabricant de t-shirts à Los Angeles qui se vante de ne pas confier sa production à des ateliers de misère qu'on surnomme sweatshops.

II s'agit d'ailleurs d'un élément essentiel de son marketing, qui tourne aussi autour du sex-appeal d'un t-shirt bien ajusté et de l'absence totale de logos. Le clientciblé : l'enfant des baby-boomers et la génération suivante. Le tout débouchera cette année sur un chiffre d'affaires d'environ 140 millions de dollars américains, tandis que la chaîne de succursales se chiffre à 16 ou 17 dans le monde.

Nous sommes loin de l'époque où, du temps de ses études en sol américain, il expédiait des t-shirts à ses amis montréalais pour que ceux-ci les écoulent devant le Forum.

Je passe 30 ou 40 jours par an à Montréal. Je voudrais un appartement ici, mais je pense déjà à la neige», poursuit-il. Vous en êtes encore à savourer l'été que lui anticipe déjà l'hiver. L'entrevue défilera de cette façon pendant près de deux heures, comme une locomotive en excès de vitesse.

La visite de la boutique prend une dizaine de minutes, mais il apprend que les foulards s'envolent bien. Le temps de s'asseoir quelques mètres plus loin, il est une fois de plus au téléphone avec Los Angeles. «J'ai besoin de 10 000 foulards ici à Montréal. Peut-être 1000 par couleur. L'automne arrive bientôt...»

Prochaine génération

On constate rapidement que Dov Chamey, qui a fait parler de lui à PBS, dans le New York Times et dans les médias européens, ne respire pas comme vous. Le langage est un mélange de profits, de salaires acceptables, de nouvelle façon de faire et de quelques jurons bien dosés.

Nous voulons être une compagnie de prochaine génération. Être Gap, mais plus jeune, plus cool, du design poussé, pas de logos, pas de faux tribalisme. Juste cool.»

American Apparel s'active dans un secteur qui a subi son lot de critiques au fil des ans, divers fabricants de t-shirts ayant un jour ou l'autre encaissé des allégations concernant l'utilisation de sweatshops. L'unique usine, dans un coin industriel du centre-ville de Los Angeles, fait 800 000 pieds carrés et abrite 2500 employés dont le salaire moyen est de 13 $ l'heure. Ils bénéficient de massages, d'assurance-santé et de divers cours de formation.

Vérification faite, le groupe Sweatshop Watch dit «voir d'un oeil favorable» le modèle de l'entreprise tandis qu'un autre groupe, le Maquila Solidarity Network, n'a carrément aucun dossier à son sujet.

Tentative de syndicalisation

Si nous ouvrons un magasin en Chine ou à Mexico, nous donnerions les mêmes salaires qu'ici, et pourquoi pas ? Nous savons comment gagner de l'argent, nous n'avons pas besoin de tricher, nous n'avons pas besoin d'offrir des salaires de crève-faim.»

L'usine a déjà fait l'objet d'une campagne de syndicalisation qui s'est toutefois estompée après quelques semaines. C'était il y a un an. UNITE, un grand syndicat américain du secteur du textile, accusait Dov Chamey d'avoir intimidé des travailleurs et affirmait que les employés étaient si pressés qu'ils hésitaient à prendre leurs pauses. Charney impute l'échec de la syndicalisation au syndicat lui-même, qui aurait mal jugé l'appui syndical à l'intérieur de l'usine.

Mes employés sont heureux. Je bois avec eux, ils dorment parfois chez nous. La base, c'est qu'une fois que vous les payez raisonnablement, vous avez leur confiance.»

L'entreprise table sur des revenus d'environ 240 millions l'an prochain. Le but est d'atteindre 800 millions ou un milliard d'ici quatre ans avec au moins 20 000 employés, tout en poursuivant la mise sur pied d'une entreprise verticalement intégrée, du fil de coton jusqu'au consommateur.

On veut tout faire nous-mêmes. Quand on regarde d'autres entreprises, leur chaîne de production est tellement longue, c'en est ridicule. Nous pouvons produire et livrer en quelques jours à peine, comme les foulards que je viens de commander. Les Chinois ne peuvent pas me battre, car le produit, c'est une chose, mais il faut aussi savoir parler au consommateur.»

Se tourner vers les marchés

Quant à une éventuelle nouvelle usine, elle serait peut-être dans l'autre hémisphère, mais peut-être en Amérique du Nord, notamment à Montréal. Une autre possibilité serait d'agrandir l'usine de Los Angeles, dit-il. Une telle expansion pourrait cependant nécessiter de nouveaux fonds. «Nous allons nous inscrire en Bourse à un certain moment, mais il faudra d'abord générer des ventes de 800 millions ou un milliard. On ne veut pas se lancer trop tôt, car on ne veut pas perdre le contrôle, et ça diminuerait la valeur de ce qu'on fait.»

On s'en prend à la gauche, on s'en prend à la droite, on emprunte une nouvelle voie. Nous ne croyons pas au protectionnisme, nou croyons au libre-échange, nous ne croyons pas aux frontières. En fait, nous remettons en question les balises de la façon de faire des affaires.»